เราทุกคนล้วนต้องการทำงานกับดรีมทีม (Dream Team) หรือทีมงานที่มีขีดความสามารถสูง (High-performing Team) แต่ทีมงานแบบนี้ไม่ได้งอกเงยเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ มันต้องอาศัยการบ่มเพาะและการเรียนรู้ร่วมกัน การพัฒนาทีมงานกว่าที่จะก้าวมาสู่ High-performing Team ในที่สุด
บันได 5 ขั้นของการสร้างทีมงานขั้นเทพ
Bruce Tuckman ได้คิดหลักการขึ้นมาที่บอกว่าทีมงานทุกทีมจะต้องก้าวผ่าน 5 ขั้นตอน เรียกว่าเป็นบันได้ 5 ขั้นของ Tuckman เจ้าบันไดที่ว่านี่มีหน้าตาประมาณนี้
เรามาไล่ดูรายละเอียดของแต่ละขั้นกัน
บันไดขั้นที่ 1: Forming
ช่วงแรกที่ทีมงานโครงการมารวมตัวกัน ในหลาย ๆ ครั้งมีโอกาสมากที่คนที่มาทำโครงการร่วมกันไม่เคยรู้จักกันมาก่อน อาจจะเพิ่งเจอหน้ากันครั้งแรกตอนประชุมเริ่มต้นโครงการ (Project Kick-off Meeting) เลย
เพราะว่าเราเจอกับคนที่ไม่รู้จักเป็นครั้งแรก ในช่วงนี้ทีมงานแต่ละคนจะมีความเกรงใจซึ่งกันและกัน มักจะไม่ค่อยอยากขัดกันตั้งแต่ต้น ถึงมีความคิดเห็นที่ขัดกันแต่ก็มักจะปล่อยผ่าน ๆ ไป เรียกว่าพยายามประนีประนอมเข้าหากันเพื่อรักษาความสัมพันธ์ที่ดีไว้ก่อน ถ้าเปรียบเทียบกับการคบแฟนในตอนนี้เป็นช่วง "โปรโมชั่น" นั่นเอง
เนื่องจากการทำโครงการเป็นการเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ขึ้นมา บางครั้งทีมงานอาจจะมีความรู้สึกตื่นเต้นกับของใหม่ที่กำลังจะได้เข้าไปทำงานกัน แต่บางคนก็อาจจะยังไม่ได้มีความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ของทีมหรือของโครงการที่กำลังจะมาทำงานร่วมกันที่ถูกต้อง บางคนอาจจะยังสับสนงง ๆ กับบทบาทของตัวเองที่จะต้องมาทำในโครงการนี้อยู่
บทบาทของผู้นำโครงการในขั้นตอนนี้: ให้ทิศทางและสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องให้กับทีมงาน การที่ทีมงานกำลังอยู่ในช่วงตื่นเต้นในการมาเริ่มโครงการใหม่เป็นโอกาสที่จะสร้างแรงขับเคลื่อนที่สำคัญ แต่ก็ต้องทำให้แน่ใจว่าสิ่งที่ทุกคนคาดหวังหรือวาดฝันไว้มันสอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงของตัวโครงการเรามากน้อยขนาดไหน นอกจากนี้ เราต้องพยายามสื่อสารความคาดหวังที่เรามีต่อทีมงานและต่อแต่ละคน
ในช่วงนี้เราต้องคาดหวังว่าเราจะเจอกับทีมงานที่เกรงใจซึ่งกันและกันเพื่อป้องกันความขัดแย้ง เราจึงควรพยายามหาโอกาสให้แต่ละคนในทีมได้มีโอกาสแชร์ความคิดเห็นของตนเองให้ได้มากที่สุด เพื่อทำความเข้าใจกับมุมมองและลักษณะสไตล์ของแต่ละคน
บันไดขั้นที่ 2: Storming
เมื่อทำงานร่วมกันไปได้สักระยะนึง แต่ละคนจะเริ่มเผยบุคลิกภาพ จุดแข็ง จุดอ่อน นิสัยใจคอของแต่ละคนที่แท้จริงออกมา ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องแย่ เพราะทำให้เรารู้จักกันมากขึ้น แต่มันทำให้เกิดความขัดแย้งซึ่งกันและกันได้ บางคนในทีมจะเริ่มรู้สึกอึดอัดใจเมื่อหลาย ๆ อย่างไม่ได้เริ่มเป็นแบบที่คาดหวังไว้ เช่น เพื่อนร่วมงานไม่ได้แบบที่เราคาดหวังไว้ มีสไตล์การทำงานแบบที่เราไม่ชอบ รวมถึงตัวโครงการเองที่ตอนแรกเราอาจจะรู้สึกตื่นเต้นมาก แต่พอมาทำจริง ๆ เจอกับปัญหาอุปสรรค หรือพบว่าบางอย่างไม่ได้เป็นแบบที่เราคิดไว้ตอนต้นก็อาจจะเริ่มรู้สึกเบื่อหน่าย
ถ้าเปรียบเทียบกับการคบแฟนตอนนี้เป็นช่วงที่แต่ละคนเผยธาตุแท้ของตัวเองออกมาละ จึงเกิดความขัดแย้งทะเลาะกันบ่อยขึ้น บางครั้งแม้แต่บทบาทความเป็นผู้นำของเราจะถูกตั้งคำถามในช่วงเวลานี้ เพราะสิ่งที่เรากำลังทำในฐานะผู้นำอาจไม่ได้ตรงกับความคาดหวังของทีมงาน
แน่นอนว่า Storming เป็นช่วงเวลาที่ไม่ดีนักในการทำงานร่วมกันเป็นทีม นี่คือช่วงของการฝ่าพายุมรสุมตามชื่อ! ช่วงนี้จะเป็นช่วงที่ประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกันในทีมลดต่ำที่สุด ความเชื่อใจไว้ใจซึ่งกันและกันน้อย เป็นช่วงปวดหัวของผู้นำโครงการทุกคน แต่นี่คือจุดที่ทุกทีมจะต้องผ่านไป หน้าที่ของเราในฐานะของ Project Leader คือการผลักดันให้ทีมงานของเราวิ่งผ่านขั้นตอนนี้ไปให้เร็วที่สุด ทีมไหนที่ผ่านช่วงนี้ไม่สำเร็จก็จะค้างอยู่ในบันไดขั้นที่ขมชื่นนี้อย่างยาวนานอย่างน่าอึดอัด กรณีที่แย่ที่สุดอาจจะทนไม่ไหวจนบางคนอาจจะออกจากทีมไปก่อนที่จะทำโครงการสำเร็จด้วยซ้ำ แต่ถ้าเราหาทางแก้ปมต่าง ๆ ในทีมได้ ทีมงานจะออกจากขั้นบันไดนี้ได้ในที่สุด
บทบาทของ Project Leader ในขั้นตอนนี้: การสื่อสาร (Communication) ในขั้นตอนนี้เป็นสิ่งที่สำคัญมาก การจะก้าวผ่านขั้นนี้ไปได้ต้องอาศัยการเปิดใจในการสื่อสาร (Open Communication) ซึ่ง Project Leader ต้องพยายามสร้างบรรยากาศนี้ให้เกิดขึ้นให้ได้ (ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย) นอกจากนี้ เราต้องคอยจับตาดูสัญญารณความขัดแย้งที่เกิดขึ้น บางครั้งความขัดแย้งไม่ได้มาในรูปที่ทีมงานโวยวายกันในที่ประชุม แต่อาจมาในรูปคลื่นใต้น้ำ ทีมงานอาจจะงัดกันแบบไม่เปิดเผยชัดเจน เช่น การไม่รับส่งงานแบบราบรื่น การดื้อเงียบ ฯลฯ ซึ่งความขัดแย้งพวกนี้เราจะต้องหาทางเข้าไปจัดการ สิ่งที่สำคัญอีกส่วนในขั้นตอนนี้คือมี Empathy หรือการเอาใจเขามาใส่ใจเรา พยายามทำความเข้าใจมุมมองหรือปัญหาที่แต่ละคนในทีมงานกำลังเผชิญโดยการเข้าใจในสถานะของเขา เพื่อให้เราสามารถแก้ความขัดแย้งได้อย่างตรงจุด
บันไดขั้นที่ 3: Norming
ถ้าทีมงานรอดจากขั้นตอนที่ 2 มาได้ ขั้นบันไดนี้จะเป็นช่วงที่ทีมงานผ่านการเรียนรู้ซึ่งกันและกันมาพอสมควรแล้ว รู้จักแต่ละคนมากขึ้น รู้ว่าอะไรที่ชอบ อะไรที่ไม่ชอบ พฤติกรรมแบบไหนที่ดี แบบไหนที่ยอมรับไม่ได้ ถ้าความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในขั้น Storming ได้รับการจัดการอย่างดี ทีมงานจะเกิดการยอมรับในบทบาทของแต่ละคน ยอมรับในความแตกต่าง แล้วเริ่มหันหน้ามาพูดคุยกันอย่างเปิดใจ ในช่วงนี้จะมีการตั้งกฎ กติกา มารยาทร่วมกัน ทุกคนในทีมเริ่มหาตำแหน่งและบทบาทของตัวเองได้แล้ว มองเห็นว่าตนเองจะต้องมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่นยังไงในรูปแบบไหน
ถ้าเปรียบเทียบกับการคบแฟน ตอนนี้เป็นช่วงที่เรารู้จักกันดีแล้ว ทั้งส่วนที่ดีและส่วนที่แย่ แต่ยังเห็นเป้าหมายเดียวกันอยู่และพร้อมจะเดินไปต่อด้วยกัน ยอมรับกันและกันมากขึ้น รู้บทบาทของตัวเองว่าทำอะไรได้มากน้อยขนาดไหน มีการมาตกลงกันว่าอะไรที่ยอมรับได้และอะไรที่ยอมรับไม่ได้
บทบาทของ Project Leader ในขั้นตอนนี้: เนื่องจาก Project Leader มีบทบาทเป็นผู้นำของทีมงาน จึงสามารถเข้าไปมีบทบาทได้ในการหาแนวทางการกำหนดกฎ กติกา และมารยาทในการทำงานร่วมกัน โดยอาจะเป็นผู้นำการพูดคุยในทีมงานเพื่อกำหนดแนวทางดังกล่าว แต่ที่สำคัญเลยคือต้องพยายามไม่เอาไอเดียของตัวเองไปกำหนดกฎ กติกา มารยาทให้กับทีมงาน แนวทางความร่วมมือในการทำงานของทีมที่ดีที่สุดเกิดจากการมีส่วนร่วมของทุกคนในทีม
บันไดขั้นที่ 4: Performing
เป็นช่วงที่ดีที่สุดในการทำงานร่วมกัน เรียกว่าทีมงานก้าวไปสู่การเป็นทีมงานขีดความสามารถสูง (High-performing Team) เรียบร้อยแล้ว ประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกันสูงมาก ซึ่งไม่ได้แปลว่าจะไม่มีข้อขัดแย้ง (Conflict) ใด ๆ เลย เพียงแต่ข้อขัดแย้งดังกล่าวนั้นถูกนำมาใช้อย่างสร้างสรรค์ (Constructive Conflict) เพื่อนำไปสู่เป้าหมายของโครงการร่วมกัน ไม่ได้ลุกลามไปเป็นควาขัดแย้งแบบบ่อนทำลาย (Destructive Conflict) ทีมงานจะสามารถหาทางแก้ควาาขัดแย้งได้เอง หาจุดที่จะเดินต่อร่วมกันได้แม้ว่าจะไม่ได้เห็นตรงกันทุกเรื่อง การสื่อสารระหว่างทีมงานจะดีเยี่ยม ทุกคนทำงานได้สอดคล้องกันอย่างเป็นจังหวะ
บทบาทของ Project Leader ในขั้นตอนนี้: ความจริงในขั้นตอนนี้ Project Leader แทบจะไม่ต้องทำอะไรแล้ว เพราะว่าทีมงานโครงการแทบจะบริหารจัดการตัวเองได้ เรียกได้ว่าเป็นช่วงที่ให้ Project Leader ได้มุ่งโฟกัสไปที่การทำโครงการด้านอื่น ๆ ได้อย่างเต็มที่ แค่คอยจับตาดูว่าทีมงานเรายังอยู่ในขั้นบันไดนี้อยู่รึเปล่าเป็นระยะ เพราะว่ามีโอกาสที่ทีมงานจะก้าวลงบันไดกลับไปที่ขั้นที่ 3 (หรือแย่สุดคือขั้นที่ 2) ได้เหมือนกัน
บันไดขั้นที่ 5: Adjourning
งานเลี้ยงย่อมมีวันเลิกรา เมื่อเราทำงานจนบรรลุเป้าหมายของโครงการแล้วก็ถึงเวลาที่เราจะแยกย้ายกันไปทำอย่างอื่นกันต่อ ถ้าทีมงานเราทำงานใกล้ชิดกันมาก บางคนอาจจะมีความรู้สึกเสียใจหรือใจหายที่ต้องเลิกราไปจากการทำงานในทีมนี้ร่วมกัน
บทบาทของ Project Leader ในขั้นตอนนี้: เฉลิมฉลองความสำเร็จของทีมและโครงการที่เราทำ ต่อให้ตัวโครงการที่เราทำจะไม่ได้ประสบควาสำเร็จแบบดีเลิศก็ตาม แต่อย่างน้อยการที่เรามาทำงานร่วมกันเป็นทีมจนจบก็เป็นความสำเร็จแบบนึงที่ควรค่าแก่การเฉลิมฉลองได้
หมายเหตุ: ความจริงแล้ว ช่วงแรกบันไดการพัฒนาทีมของ Bruce Tuckman มีอยู่แค่ 4 ขั้น คือ Forming, Storming, Norming และ Performing แต่เนื่องจากในการทำโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด ทีมงานโครงการจึงไม่ได้อยู่ไปแบบถาวรแต่มีวันที่จะสลายตัวไปเมื่อโครงการเสร็จเรียบร้อย เลยมีการเพิ่มขั้นที่ 5 เข้าไป ก็คือ Adjourning
เราเอาบันไดนี้ไปใช้ยังไงได้บ้าง
- ต้องรู้ก่อนว่าทีมงานของเราอยู่ในบันไดขั้นไหนแล้ว จับสัญญาณหลัก ๆ ของการทำงานร่วมกันในทีมให้ได้ เพื่อเทียบกับบันไดแต่ละขั้น ดูให้ออกว่าทีมงานของเราน่าจะอยู่ในขั้นไหน
- ในบันไดแต่ละขั้น ผู้นำโครงการมีบทบาทที่ต้องเล่นในรูปแบบที่แตกต่างกัน ถ้าเรารู้แล้วว่าเราอยู่ขั้นไหน เราก็จะรู้บทบาทที่เราต้องทำ
- ทีมงานของเราจะพัฒนาไปตามลำดับขั้นบันไดนี้ คำถามอยู่แค่ว่าจะช้าหรือเร็วเท่านั้นเอง ที่สำคัญคือทีมงานของเราก็สามารถที่จะเดินย้อนลงบันไดได้เช่นกัน เราเลยต้องคอยสังเกตุสิ่งที่เกิดขึ้นว่าทีมกำลังเดินถอยหลังอยู่รึเปล่า โดยเฉพาะขั้น Storming (ขั้นที่ 2) ที่ไม่มีทีมไหนอยากอยู่บนขั้นนี้นาน ๆ
